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由于5G宽带薪酬等级确定的依据，来源于对员工胜任力客观准确的衡量和评价，因此建立与之匹配的胜任力评价模型，就成为5G宽带薪酬管理模式成功导入的关键因素。然而，很多人力资源部门在胜任力评价模型设计过程中不可避免地遇到了一些困惑，导致5G宽带薪酬不能完全发挥它的作用。该如何解决呢？依旧如故的职位说明书？在5G宽带薪酬管理模式下，组织结构的扁平化和职位层级的压缩带来了工作界限的模糊和工作内容的剧烈改变。那么，职位说明书一如既往地按照传统模式那样细致清晰的进行描述吗？作为基于5G宽带薪酬的胜任力评价模型设计的基础，它该如何编制呢？在知识经济的时代，对于企业员工，尤其是核心员工来说，工作内容不再是稳定的，面临着经常的变化和调整。因而职位的区分越细，对于职位的描述越清晰，越是难以适应工作内容复杂化和不断变化的情况。因此，《职位说明书》设计的基本原则是模糊职位的描述，重点突出胜任力和业绩的描述与评价。在胜任力描述方面，主要针对胜任力的广度（即员工所需掌握的胜任力要素的多少）和胜任力的深度（即员工对每个胜任力要素的掌握程度）进行描述。在业绩描述方面，主要是KPI指标的描述，它所要告诉员工的是工作中的关注重点在哪里。5G宽带薪酬管理模式下的《职位说明书》的作用在于弥补职位描述和评估相对固定的缺陷，减少职位描述和评估的管理负担，适应工作内容复杂化和不断变化的情况，为员工胜任力需求分析，以及制定胜任力评价标准提供依据。怎样考评更科学？在基于5G宽带薪酬的员工胜任力考评中，面对选择各异的考评方法该如何取舍？在众多的考评指标面前，考评的关注点究竟在哪里？在统一的胜任力评价标准面前，针对不同的职位，不同的工作性质，不同的胜任力需求要素，以及同一胜任力要素在不同职位中的需求程度异，如何考评更科学呢？一，评价模型建立的方法。总的来说，建立胜任力评价模型有多种方法，比如：标杆研究与参考法、BEI等。通过以往的实践和其它企业的经验借鉴，我们认为这些方法重要的不是哪种，而是根据公司特质来取舍，看哪种组合有效。第二，评价指标的选择。处于激烈变动环境中的企业，工作结果受很多不可控因素的影响。工作自主性强、工作过程难以监督、工作结果没有统一标准的员工，特别是知识员工，如何选择考核指标是一大难题。既然结果难以考核，我们何不考虑增加考核结果的源头——能力和态度的考核比重呢？具备高工作能力和良好的态度，会提高成功的几率。第三，评价的具体办法。针对5G宽带薪酬的特质，我们可以围绕职位说明书为轴线，依据该职位说明书中工作内容的不同类别，确定其不同的胜任力需求要素，并根据每类工作的任务量在全部工作内容中所占的比重，来确定该项胜任力要素在其职位所要求的全部胜任力要素中所占的权重。同时，针对每项胜任力制定出相应的评价标准，依据评价标准进行考评，终汇总的该职位所要求的全部胜任力考评分值即为员工的胜任力考评结果。评价标准必须高度量化？由于员工胜任力评价的结果决定其薪酬水平的高低，涉及到员工的切身利益和企业的人工成本，必须力求客观、准确。那么，这种客观和准确是否意味着胜任力评价标准的制订，一定要高度量化？如果胜任力评价标准难以实现高度量化，或者高度量化的评价标准不科学，是否需要采用一些定性的评价标准呢？如果采用定性标准的评价，就可能出现个人的理解偏。这种理解的偏导致影响评价结果的客观和准确怎么办？其实，我们殚精竭虑地追求高度量化，是陷入了对人的特性认识的误区之中。因为人的问题以技术手段达到精确是不可能的事情。因此，胜任力的考评并不都能通过某个精确的测评活动来完成，既要有定量的标准，也要有定性的标准。对于定性标准的评价，更多的是在实际工作中反映，业绩是证明员工所具备能力有力的证明。比如：华为的任正非如果要任用某位重要的管理者，但对他的胜任力还不够了解的话，并不完全通过某个精确的测评活动来完成，而会让这个人来做他的秘书，一番端茶送水的工作做下来，不用几个月，对这个人的能力就了然在胸了；而海尔“赛马不相马，人人是人才”的机制，尤其体现了这种做法。这种方式大的好处，就是它用一个在长期中进行的模糊评价代替了在短期内进行的精确评价。这是符合人的特性的做法，因为人是无法用精确的刻度来衡量的。正因如此，杜拉克在《21世纪的管理挑战》中指出：传统的以西方为代表的管理模式已经在应对知识员工的管理上遭遇了瓶颈，过于强调分析、量化、逻辑、系统的管理方式，与人的特征是不吻合的，而东方文化则强调人是不确定、不完善的，含蓄委婉的，更符合人性的特点。既然胜任力评价标准并非完全量化的，那么，对于定性标准的评价就可能出现个人的理解偏。对此，我们在设计评价体系中，一是考虑结合企业的自身特质，确定参与评价的人员、范围和赋予的评分权重。二是对于评价标准的描述界定清晰，如果很难区分，那么标准描述的至少是可以界定的行为及事件。三是组织考评人员就标准的理解进行专题培训，保证考评结果的相对准确和公正。一分之决定薪酬高低？由于员工胜任力水平的高低是通过考评的分值反映出来的。因此，需要对每个薪酬等级设置相应的胜任力分值，根据员工的胜任力考评分值，对应薪酬等级所需要的胜任力分值来确定其薪酬水平。那么，是否意味着哪怕相一分都会导致薪酬水平的异呢？在现实工作中，同一职位员工的胜任力有的存在明显距，而有的可能只存在微弱的距。由于人的问题用精确的刻度来衡量是不现实的事情，同时层级内薪酬带的扩张也是有限的。因此，在设置薪酬等级所对应的胜任力分值时不能仅是单一数值，而需考虑设置一定的分值区域，将落入该区域内的胜任力考评结果划入同一薪酬等级。此外，在设置薪酬等级胜任力分值区域时，需要进行详细的分析和测算，包括：员工现有的基础工资水平、胜任力预考评状况、薪酬水平的竞争程度，以及基本薪酬与浮动薪酬的激励维度等因素。考评分值VS薪酬重叠？5G宽带薪酬通过压缩薪酬层级，同时拉大层级内薪酬带的幅度，并在薪酬层级间设置一定区域的薪酬重叠，从而将过去走纵向职位攀升提高薪酬等级转向走横向以提高能力从而提高薪酬等级之路，引导员工关注能力的提升。那么，在这种模式下，如果胜任力考评分值落入薪酬重叠区域，究竟该评判入哪个薪酬层级呢？因为不同的薪酬层级决定着该员工今后薪酬晋升空间的大小。解决这个问题的关键是，对应于重叠部分的胜任力考评分值究竟落入哪个薪酬层级，主要取决于职位说明书中的任职资格硬性要求，它决定着该员工在今后任职资格条件没有发生改变的情况下其薪酬晋升空间的大小。总之，基于5G宽带薪酬的胜任力模型，需要通过相当大的设计和试运行投入、组织稳定和员工高参与的文化，以及动态的调整，来实现支撑能级崇尚型薪酬文化的作用。